B2B企业中的市场营销部门如何开启销售赋能2.0时代行业纵横

B2B企业中的市场营销部门如何开启销售赋能2.0时代

作者:Yaoyao
阅读时长:6分钟2019年08月01日在过去一份关于C-level(企业管理层)的调查报告中,CMO是任期相对最短的,平均是3年,而且只有10%的CMO感觉能够得到CEO的全权信任,这与市场部门的工作性质和多样性息息相关。在B2B行业中,与销售部是创收部门的印象不同,大家对市场营销部门的印象可能有:销售部的“影子“、内容生产流水线、看不到直接回报的烧钱部门。这些可能是因为市场部与现实客户需求的脱节、与销售部合作断层造成的。长时间下来,市场营销部门会制作脱离实际的内容、制定无用的客户增长策略,甚至与销售部门相看两厌。企业如何优化客户增长策略、更高效地转化客户,就需要紧跟市场和商业趋势,来系统化制定市场赋能销售的合作策略。 在之前的文章中我们提到 ,潜客能获取到大量与采购相关的高质量信息,传统意义上的一无所知的采购者已不复存在。事实上,在采购者第一次接触到销售时,通过各类信息进行了自我教育后,他们通常已经完成了80%的购买旅程。而在客户自我教育的过程中,他们要花更多时间来理解和消化这些有可能相互矛盾的观点。 以上采购者购买行为的转变使得B2B企业的销售人员需要在沟通中提供独特的价值,而不仅仅是信息的传达。这就需要销售从传统的“信息守门人”角色转变到“导游”的角色,来帮助客户高效地组织调整如何消化这些信息的思维。 销售角色转变的同时,市场部的角色自然也要根据潜客的需要来进行相应调整,可能是从单纯的内容生产者和销售支持的角色,转变成更全能的自动化精准内容的提供者。角色调整的需要,必然要重新组构新的销售和市场部合作流程以及设定新的共同目标,来达成信息时代的销售和市场部结盟。因此,总结起来,在互联网时代B2B企业的主要矛盾是,如何根据潜客日益增长的获取高质量采购信息的便捷性,来相应调整企业内部市场和销售部门之间的合作策略。 为了更好地适应双方角色的转变,从市场部的角度出发,应该如何开启市场赋能销售2.0时代呢? 销售赋能2.0时代的前提是销售和市场营销部门实现双向沟通为了市场和销售部门快速适应彼此的新角色,首先市场部应该拓展对于目标受众的定义。潜客与客户固然重要,内部的销售团队其实也是市场营销部门应该教育和知会的受众之一。市场部需要与销售团队分享更多的市场部生产的内容,不仅仅是分发内容就完成任务了,更要教育销售代表这些内容的使用情境和方式。这样,内部团队关于潜客的沟通方式可以达成一个共同的理解。 结盟是双向的,因此市场部也需要了解销售部对于内容有效性的反馈。市场人员从理想采购者身上找到痛点和问题,从而提供解决方案,最终帮助教育和引导这些采购者进入销售漏斗。同样的流程也可以应用在教育销售团队上。市场部努力的目标之一应该是帮助销售代表与潜客和客户建立更好的联系、通过更好的沟通教育来解决痛点。 销售赋能2.0时代的核心是ABM(基于账户营销)开头提到,销售和市场部的新角色分别是导游和自动化精准内容提供者。其实我们可以把采购者比作一个游客,那么销售就是前期沟通需求和带队的私人导游,而市场部需要提前规划游览路线,准备旅程中丰富的内容,培训销售,最后保持双向沟通来应答可能的突发事件,为导游提供最可靠的支持。成功打造一个通力合作、服务好每位旅客的“旅行社“有以下三个要素: 个性化内容成功的ABM(基于账户营销)策略应该是内容驱动的,不应该仅限于知道您正在沟通的潜客姓名。为了与目标账户挖掘与建立更深的联系,您应该通过以下方面来个性化您所提供的内容: 业务:这看上去可能很基础,但其实有很多种方式来利用采购者的业务来个性化内容。采购者可能是当地最大的公司,或是当地特色经济的企业(如海港城市的集装箱制造厂商)。打个比方,您可以为一个集装箱企业提供如何克服与跨国品牌合作中产生的问题的内容。 及时性:您可以在关键账户的里程碑日如成立日或其他周年活动时来表达祝贺、提供折扣或其他相关内容,以此来体现您重视对于他们来说重要的日子。如果他们上了新闻或是他们的业务是周期性的话,您也考虑在这些场合来联系他们。 目标:了解您的关键账户的主要目标可以为如何展现您的价值主张提供依据。为了展示您致力于帮助客户成功,您可以提到实现了类似目标的其他公司,或是着重说明您可以帮他们达到某一特定目标的解决方案,比如拓展业务涉及行业范围、拓展海外市场等。 与销售达成一致达成结盟对ABM非常重要。内部团队应该就面向哪些账户营销和联系步骤达成一致,以实现采购者流畅的购买体验。您可以根据有类似规模和类型的历史账户的平均转化次数,以及销售团队对客户的了解,来制定甄别参与程度与销售团队赋能的计划。在个性化采购周期中每个账户旅程的过程 中,您需要确保从管理层到销售代表都是一致的。 为您的关键账户提供最大价值为了创建一个真正个性化的活动,您应该从内容类型、推广渠道、文案、步骤来认真准备,防止传递看上去空洞或大量分发的信息。因此,您对痛点和问题的发掘过程应该是深入和有意义的,比如确保您的销售团队与每个账户都有真诚的对谈,并且积极寻找能提供解决方案的方式。举个例子,如果您的目标账户是在建筑行业的,您的销售和市场团队可以合作,为它提供如何解决租用设备或是管理多个建筑点中所遇挑战的内容。尝试提供不同的解决方案是将着重点放在您的采购者身上的一种方式。 市场与销售部门的合作 向来布满荆棘,充满变数。因此制定一个结盟策略不是一蹴而就或是一成不变的。根据消费者的需求来制定共同目标、真诚和及时的沟通是达成结盟的最优方式。

在过去一份关于C-level(企业管理层)的调查报告中,CMO是任期相对最短的,平均是3年,而且只有10%的CMO感觉能够得到CEO的全权信任,这与市场部门的工作性质和多样性息息相关。在B2B行业中,与销售部是创收部门的印象不同,大家对市场营销部门的印象可能有:销售部的“影子“、内容生产流水线、看不到直接回报的烧钱部门。这些可能是因为市场部与现实客户需求的脱节、与销售部合作断层造成的。长时间下来,市场营销部门会制作脱离实际的内容、制定无用的客户增长策略,甚至与销售部门相看两厌。企业如何优化客户增长策略、更高效地转化客户,就需要紧跟市场和商业趋势,来系统化制定市场赋能销售的合作策略。

 

在之前的文章中我们提到 ,潜客能获取到大量与采购相关的高质量信息,传统意义上的一无所知的采购者已不复存在。事实上,在采购者第一次接触到销售时,通过各类信息进行了自我教育后,他们通常已经完成了80%的购买旅程。而在客户自我教育的过程中,他们要花更多时间来理解和消化这些有可能相互矛盾的观点

 

以上采购者购买行为的转变使得B2B企业的销售人员需要在沟通中提供独特的价值,而不仅仅是信息的传达。这就需要销售从传统的“信息守门人”角色转变到“导游”的角色,来帮助客户高效地组织调整如何消化这些信息的思维。

 

销售角色转变的同时,市场部的角色自然也要根据潜客的需要来进行相应调整,可能是从单纯的内容生产者和销售支持的角色,转变成更全能的自动化精准内容的提供者。角色调整的需要,必然要重新组构新的销售和市场部合作流程以及设定新的共同目标,来达成信息时代的销售和市场部结盟。因此,总结起来,在互联网时代B2B企业的主要矛盾是,如何根据潜客日益增长的获取高质量采购信息的便捷性,来相应调整企业内部市场和销售部门之间的合作策略。

 

为了更好地适应双方角色的转变,从市场部的角度出发,应该如何开启市场赋能销售2.0时代呢?

 

销售赋能2.0时代的前提是销售和市场营销部门实现双向沟通

为了市场和销售部门快速适应彼此的新角色,首先市场部应该拓展对于目标受众的定义。潜客与客户固然重要,内部的销售团队其实也是市场营销部门应该教育和知会的受众之一。市场部需要与销售团队分享更多的市场部生产的内容,不仅仅是分发内容就完成任务了,更要教育销售代表这些内容的使用情境和方式。这样,内部团队关于潜客的沟通方式可以达成一个共同的理解

 

结盟是双向的,因此市场部也需要了解销售部对于内容有效性的反馈。市场人员从理想采购者身上找到痛点和问题,从而提供解决方案,最终帮助教育和引导这些采购者进入销售漏斗。同样的流程也可以应用在教育销售团队上。市场部努力的目标之一应该是帮助销售代表与潜客和客户建立更好的联系、通过更好的沟通教育来解决痛点。

B2B企业的市场营销和销售合作打造完美旅程

 

销售赋能2.0时代的核心是ABM(基于账户营销)

开头提到,销售和市场部的新角色分别是导游和自动化精准内容提供者。其实我们可以把采购者比作一个游客,那么销售就是前期沟通需求和带队的私人导游,而市场部需要提前规划游览路线,准备旅程中丰富的内容,培训销售,最后保持双向沟通来应答可能的突发事件,为导游提供最可靠的支持。成功打造一个通力合作、服务好每位旅客的“旅行社“有以下三个要素:

 

个性化内容

成功的ABM(基于账户营销)策略应该是内容驱动的,不应该仅限于知道您正在沟通的潜客姓名。为了与目标账户挖掘与建立更深的联系,您应该通过以下方面来个性化您所提供的内容:

  • 业务:这看上去可能很基础,但其实有很多种方式来利用采购者的业务来个性化内容。采购者可能是当地最大的公司,或是当地特色经济的企业(如海港城市的集装箱制造厂商)。打个比方,您可以为一个集装箱企业提供如何克服与跨国品牌合作中产生的问题的内容。
  • 及时性:您可以在关键账户的里程碑日如成立日或其他周年活动时来表达祝贺、提供折扣或其他相关内容,以此来体现您重视对于他们来说重要的日子。如果他们上了新闻或是他们的业务是周期性的话,您也考虑在这些场合来联系他们。
  • 目标:了解您的关键账户的主要目标可以为如何展现您的价值主张提供依据。为了展示您致力于帮助客户成功,您可以提到实现了类似目标的其他公司,或是着重说明您可以帮他们达到某一特定目标的解决方案,比如拓展业务涉及行业范围、拓展海外市场等。

 

与销售达成一致

达成结盟对ABM非常重要。内部团队应该就面向哪些账户营销和联系步骤达成一致,以实现采购者流畅的购买体验。您可以根据有类似规模和类型的历史账户的平均转化次数,以及销售团队对客户的了解,来制定甄别参与程度与销售团队赋能的计划。在个性化采购周期中每个账户旅程的过程 中,您需要确保从管理层到销售代表都是一致的。

 

为您的关键账户提供最大价值

为了创建一个真正个性化的活动,您应该从内容类型、推广渠道、文案、步骤来认真准备,防止传递看上去空洞或大量分发的信息。因此,您对痛点和问题的发掘过程应该是深入和有意义的,比如确保您的销售团队与每个账户都有真诚的对谈,并且积极寻找能提供解决方案的方式。举个例子,如果您的目标账户是在建筑行业的,您的销售和市场团队可以合作,为它提供如何解决租用设备或是管理多个建筑点中所遇挑战的内容。尝试提供不同的解决方案是将着重点放在您的采购者身上的一种方式。

 

市场与销售部门的合作 向来布满荆棘,充满变数。因此制定一个结盟策略不是一蹴而就或是一成不变的。根据消费者的需求来制定共同目标、真诚和及时的沟通是达成结盟的最优方式。

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