2023年54%营销预算降低,B2B企业CMO如何破局?行业纵横

2023年54%营销预算降低,B2B企业CMO如何破局?

作者:JINGdigital
阅读时长:16分钟2023年02月24日B2B企业的Marketing部门,正在被重塑。如今,CEO们的目光放在数字化转型对企业长期发展的助推作用,Marketing部门首当其冲,转型迫在眉睫。“我的建议是:让你的公司胜任增长,”普华永道美国咨询解决方案副主席、联合主管和全球咨询主管穆罕默德•坎德在日前的《财富》CEO领导力系列活动上说:“尽一切所能优化成本结构,再投资于增长。这种增长需要技术驱动,这将是未来所在。” 在短期经济阵痛与长期B2B企业转型之间,Marketing部门的负责人——紧巴巴过日子的CMO们,2023年该怎么过?本期内容,来自博才康济的创始人兼CEO何江颖女士,将和我们聊聊在B2B领域中关于CMO的那些事。 一、营销迭代1 随着数字技术快速迭代,CMO的日子不好过了“What Got You Here Won’t Get You There”,以前的CMO可以吃老本,可以凭借经验活很多年,但随着数字技术快速迭代, CMO的日子不好过了。 之前只有B2C营销的竞争激烈,但如今B2B营销也持续地被颠覆,并且不仅仅是制造业,服务型行业如咨询、会计甚至像我们这样的人力资源行业,CMO所面临的挑战都越来越大。 其一,变化的周期正在加快,CMO一定要加强「学习能力」。虽然持续跟进新平台、新技术、新方法会很累,但不去提升自己的话很快就会被替代掉。虽然以前B2B营销非常依赖传统的人际关系,但现在更“主流”的方式是通过营销技术(MarTech)来定向地找到客户,并提升客户体验。比如我知道有很多大公司都在探索ABM(Account-Based-Marketing,基于客户的营销)。其二,CMO要加强「营收驱动力」。以往B2B行业对CMO的预算管理并不严格,只要能落实一些市场活动,增加“品牌效应”就可以了。但如今企业会要求CMO清楚地回答营销带来了哪些效果,并创造了多少营收增长。其三, CMO需要转换思维方式,要更开放,同时更具人际关系的适应能力。 什么意思呢? 现在90后已经成为实际营销工作的主导力量了,甚至有00后都开始创业了,面对这群年轻人,过往“高高在上”的团队管理方式再难奏效。一个直观的数据是,CMO的平均年龄正在下降——只有适应新型人际关系、拥抱年轻人创新思维的人,才能真正带领团队。 2 不执着于过往“最优解”,并大胆尝试不同解法创新思维的体现之一,是不执着于过往“最优解”,并大胆尝试不同解法。 打个比方,俞敏洪的新东方转型线上带货,张兰从俏江南被收购后重新创建了麻六记,他们都不拘泥于以前在做什么,而是敢于探索全新领域。 当然,创新思维也要和风险管理相结合,使其具有柔韧性。 而在管理方式上,越来越多CMO将KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)和OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果法)相结合。在现有框架之外,OKR可以最大化地发挥个人想法,激发团队创新能力。 如果仅采取KPI管理,很多新想法一看和业绩无关,就把它拍死了。 除了在团队内进行创新管理,优秀 CMO的人际网络也非常重要。CMO需要鼓励营销团队和业务部门、技术部门甚至法务部门相互合作,从而碰撞出更多好想法。 3 不按常理出牌,这是独属于年轻一代CMO的勇气首先,不同的B2B行业之间CMO的年纪会有差异。 如果是以数字技术为核心的B2B企业,CMO普遍在30-35岁之间,不少CMO拥有技术背景甚至是创始团队的一员。但如果说偏服务型的B2B行业,比如管理咨询、人力资源等等,CMO普遍在40-45岁之间。 这和客户群体、行业深度有关系。 参考B2C的话,大型企业的CMO还是40岁以上,因为生意盘子大,团队人员多,需要一定阅历去承担。但在新兴行业里,初创或快速发展的公司也会任用30岁以上的CMO,这些人敢于打破一切常规,不按常理出牌,这是独属于年轻一代CMO的勇气。 4 CMO的流动性,和人才供需关系相挂勾CMO确实是流动性最高的O,但这个流动性是和人才供需关系相挂钩的。 一个感觉是,在数字化越盛行的行业里,CMO的流动性就更高,尤其在疫情三年中「营销数字化」爆发式增长,不管是医疗、工业制造还是大众消费市场,都开始要求CMO不能仅仅是传统人才,而是要具备数字化能力,能展开新型营销战略。 在这种情况下,一批传统营销人才不匹配市场需求了,但同时也有一批新锐营销人才受市场追捧,甚至有拔苗助长的情况,明显的供需错位。 但这并不是一个很独特的现象。比如对CFO这一岗位来说,有段时间企业上市热情高,导致投行里面的人才齐刷刷被企业挖走了,随着企业上市浪潮放缓,许多CFO又离职返回投行了。 从供需角度来看,目前数字化是企业战略重点,是增长的主动力, CMO流动率还是挺高的。但在这个过程中,有一些人是单纯被薪资所驱动,很难在新公司长期待下去。而真正优秀的营销人才依然会持续沉淀,专注在一个领域里做出成绩。 二、营销管理1 在企业发展初期,往往更侧重于业务增长CMO通常有多重目标,比如一个是增长目标,一个是品牌目标,在企业发展初期,由于资源有限,难以面面俱到,所以更侧重于业务增长。 品牌是一个长期的东西,你不会在一年两年里就看到一个很显著的投入回报,因此往往是发展中后期才增加品牌建设投入,比如更多地投放媒体。 我发现如今B2B企业在做品牌建设时,并不青睐于搜索投放、冠名打广告等直接方式,而是通过寻找战略合作伙伴等更间接、更深度、更低成本的方式来宣传品牌。 2 市场部门需要有更长远的战略视野,要成为一个Driver调研显示,调查CEO眼里数字营销的重要程度。有83%的CEO认为数字营销是增长的核心驱动力,然后只有23%的CEO认为营销部门达到了增长目标。 这说明了什么? 以前大家认为市场部门的定位是成本部门,只是烧钱提供协助,而销售部门作为主导,但现在人们的观念迅速转变,企业需要的与其说是CMO,不如说是CGO(Chief Growth Officer,首席增长官),即希望营销成为营收增长的核心驱动力。 并且和销售部门相比,市场部门需要有更长远的战略视野,要成为一个Driver(掌舵的人)而不是纯粹的Cost Center(花钱的人)。 其二,市场部门要推动整体商业模式升级。过去只是发发文章、推送产品,现在要思考如何识别不同客户,从而定向地、精准地采取营销动作,让客户能直接购买或对接销售跟进,成为一个增长飞轮的核心。 这样才能建立部门的战略地位,从而改变大家过去对营销的片面看法。 其三,在新的商业模式里,市场部门要注重品牌塑造。 和别的竞争对手相比较,客户为什么要选择你?如何让客户在第一时间想起你?如何让客户愿意和你共同成长?这是非常难但非常重要的事情。 过去市场部门只是想着花钱,把一些执行工作落实到位,这是完全达不到真正的品牌目标的。要成为一个增长中心,就要有驱动企业文化发展、重新诠释品牌定位的能力。 3 去「激励做得好的人」,要比「惩罚不用它的人」强很多谈到如何提升团队应用新技术的能力,首先是提供熟悉和操作工具的相关培训,这一点其实不难,难点在于团队成员对于现有业务框架、企业战略、部门发展方向是否清楚了解,否则Ta心里会纠结,“我做这个有什么用呢?” 如果这个问题没答案,Ta会觉得管理层只是在给我增加工作负担,导致事情最后没做成。 也因此,要让技术产品和业务相挂钩。其一是关注使用率,并围绕使用率建立监督和激励机制,同时部门领导或CEO要起到带头作用,讲清楚为什么要做这件事。 其二要注意的是,很多企业对于普及新技术应用时,往往采取惩罚机制,“如果你不使用,我就罚你奖金”,这样其实是没有什么太大效用的。我观察成功运用技术的企业都是说,“如果你能够做到什么程度,或是谁应用地很好,我就发奖金,甚至让Ta来进行经验分享”。 说实在的,你去「激励做得好的人」,效果要比「惩罚不用它的人」强很多,很多优秀的系统/平台没有得以推广,本质是团队认知度、业务挂钩、激励机制等没有做到位。 三、CMO领导力1 CMO自己的领导力潜质,往往决定了一个部门能走多远想要成为CMO,经验和专业知识是一个基础,接下来的话,我认为比较重要的有三个部分,是自己一定要有意识地培养的: 一是领导力、管理能力。当你自己本身是一个很强的专业人士后,你如何“复制”自己的能力,从而通过团队做到更多的事情? 我发现很多优秀的专业人才,做到管理岗后就非常吃力,原因在于没有很好地激发和管理团队,凡事只能亲力亲为,导致效率不高。这里面就涉及到我们刚才所说的,如何管理团队目标、激发创新思维、建立组织的学习能力等。 CMO自己的领导力潜质,往往决定了一个部门能走多远。 比如一些传统CMO看重执行力,人也比较沉着冷静,如果想要进一步发展,就要提高「人际关系适应力」,接受不同人的不同想法,要有包容度,而不是“我觉得不合适就不要再做任何尝试。” 还有一点,成为CMO,就是要成为一个乐于接受挑战的人。我们总是试图解决所有问题,喜欢一劳永逸的感觉,但是可能问题就是会不停地出现,需要不停地去应对。有些人对此缺乏心理准备,导致成为CMO后觉得非常疲累,难以长期地关注新方法、聚焦新挑战。 另外也需要公司能给到机会,比方说多去参加外部交流,寻求有经验的CMO前辈进行指导等等,最好有一个全方位的人才成长计划。 2 所谓的领导力,就是怎样让别人愿意跟着你执行力和领导力二者之间并不矛盾,领导力其中就包含了执行力部分。 所谓的领导力,就是怎样让别人愿意跟着你。一方面,你需要给出一个明确的方向,不管是一个愿景也好,还是一个很清晰的KPI也好,另一方面也要能激发团队,如果你自己执行力差,做不出结果来,那前面说的一切不就成了忽悠吗?所以领导力和执行力并不矛盾。 而关键是,我们以前常常采取一种简单粗暴的管理方式,由CMO把一切规划清楚,其他人去接受并执行就可以了。但由于当下的变化太快,信息量庞大,光靠一个人是不行的,所谓“三个臭皮匠顶个诸葛亮”,CMO需要集思广益,需要激发出年轻人的思维与贡献,带领他们一起成长。 3 要想留住人才,“希望”非常重要如今营销部门的岗位类型越来越多,在长期的人力资源管理中企业里通常采取两种方式,外部招募和内部培养。要说怎样比较好,我个人认为培养内部的「高潜力人才」,给对方一个职业发展通路是更好的。 理想的人才构成是2/3源自内部提升,1/3从外部直接招募,但是现在市场是倒过来的,以外部招聘为主。当然,如果是新设立的职位,内部根本没有相关人才,那确实只能依赖于外部招募了。 在评估内部人才情况时,可以采用以下矩阵: 举个例子,有一些人虽然欠缺一些经验,但是具备优秀的职业思维、较强的学习能力,同时也有发展意愿,就可以作为「中坚人才」,倾斜更多机会与资源去培养。 也有一些人是「基础人才」,虽然可以完成现有工作,但自身不太愿意去尝试新东西,就没有必要去强迫对方。 整体来看,相对于外部招聘,内部提拔人才的成本与风险都更低。同时,也给到团队里的其他人一些希望:原来企业是愿意培养我的,可以长期共同走下去。 要想留住人才,“希望”非常重要。有些老板会觉得,太熟悉这个人了,反倒不愿意给对方成长机会了,我认为这是不对的,一个人的可成长性需要通过专业测评判断,了解对方的学习能力、对不确定性的容忍度、人际适应能力等等,才能综合判断一个人能走多远。 4 有对人才的思考,这是战略重点系统构建人才成长计划具有一定专业门槛,也因此有些公司就全盘丢给HR部门了,事实上无论是CEO、CMO还是小团队负责人,都需要有对人才的思考,这是战略重点。 有些公司拥有上万名员工,需要一些具体的数据库和评估工具,但小一些的企业就不需要这么复杂,说白了要做些什么事呢? 首先,清楚了解公司未来的发展方向; 基于此,思考团队需要哪些方面的人才; 随后盘点现有人才,不仅仅是对其经验和现有业绩的复盘,还要综合这个人的领导力、潜质、态度、动机等等,了解每个人是适合本职工作还是值得培养的“未来之星”。 在这之后,就可以根据每个人的不同,建立培训计划。比如是否给一些高潜力人才提供轮岗训练,是半年还是一年换一次岗?一些有能力但欠缺经验的人才,如何提供一些学习机会,让对方和行业前辈交流? 每个计划应有清晰的时间节点,并和员工充分讨论,把公司发展方向和Ta的个人成长计划结合在一起。 5 不光是CMO,我们大家都要有迎接不确定性的能力已经2023年了,在这个当下充满不确定性的时刻,不光是CMO,我们大家都要有这种迎接不确定性的能力。 这几年很明显的一点是“计划赶不上变化快”。而CMO,往往是冲在市场变化最前端,一定要增加自己的抗压能力,比方说明天这个企业被颠覆了,行业被灭团了,我们要怎么办? 当制定好的计划被完全改变了,是不是马上能进行调整,是不是有后备计划,这是CMO是否拥抱变化的重要体现。 其二是风险管理。风险不是在发生后才可以管理的,多数风险在事先都会有端倪,打一个比方,疫情最初导致了部分公司的供应链中断,很多公司就改变了原有的单一生产中心,变成去中心化模式,比如在中国以外的东南亚、拉丁美洲甚至欧洲、美洲,都进行生产能力布局。 市场营销不需要像供应链那样敏感,但在拥抱新一年的时候,也不妨多看看行业趋势、政治经济变化预测。 比方说我们最近在大量和银行高管、经济学家等人进行讨论,了解明年最大的几个趋势是什么,风险在哪里,如果发生战争怎么办?如果中美完全脱钩怎么办?不管是好的还是不好的变化,都一定要有了解和充分设想。 其三,是开放心态。我观察优秀的CMO普遍会鼓励团队人员给自己建议,鼓励大家创新思维,冲出自己的职业边际。 塑造一个创新的环境,也能激励自己持续学习,比如我上次去参与径硕科技JINGdigital的年度峰会,与其说是去演讲分享,不如说是我去学习到了很多新东西,从那次回来之后我就让团队去更多地使用径硕产品功能,我说哪些公司是怎么做的,值得参考的,比如ABM这个方法也很有意思,我们为什么不可以尝试尝试呢? CMO多参加一些活动,多和别人沟通交流,对自己本身来讲也是有益处的。 最后第四点,是关注团队建设。一个好领导一定是要实现多数效应,一定要让大家做得比你自己做的更多、更好,并看见自己团队里面有哪些漏洞、哪一些部门有人才和能力缺失。 其次要看团队是否足够多元化,不应该是大家都只听你的,只有一个声音,而是大家都能够表达自己想法,提出更多创新甚至成为自己的继任者。这样的团队才是一个有效能的团队。 本文由JINGdigital原创发布于品牌官网,未经许可,禁止转载!

B2B企业的Marketing部门,正在被重塑。如今,CEO们的目光放在数字化转型对企业长期发展的助推作用,Marketing部门首当其冲,转型迫在眉睫。“我的建议是:让你的公司胜任增长,”普华永道美国咨询解决方案副主席、联合主管和全球咨询主管穆罕默德•坎德在日前的《财富》CEO领导力系列活动上说:“尽一切所能优化成本结构,再投资于增长。这种增长需要技术驱动,这将是未来所在。”

 

在短期经济阵痛与长期B2B企业转型之间,Marketing部门的负责人——紧巴巴过日子的CMO们,2023年该怎么过?本期内容,来自博才康济的创始人兼CEO何江颖女士,将和我们聊聊在B2B领域中关于CMO的那些事。

 

一、营销迭代

1 随着数字技术快速迭代,CMO的日子不好过了

“What Got You Here Won’t Get You There”,以前的CMO可以吃老本,可以凭借经验活很多年,但随着数字技术快速迭代, CMO的日子不好过了。

 

之前只有B2C营销的竞争激烈,但如今B2B营销也持续地被颠覆,并且不仅仅是制造业,服务型行业如咨询、会计甚至像我们这样的人力资源行业,CMO所面临的挑战都越来越大。

 

其一,变化的周期正在加快,CMO一定要加强「学习能力」。虽然持续跟进新平台、新技术、新方法会很累,但不去提升自己的话很快就会被替代掉。虽然以前B2B营销非常依赖传统的人际关系,但现在更“主流”的方式是通过营销技术(MarTech)来定向地找到客户,并提升客户体验。比如我知道有很多大公司都在探索ABM(Account-Based-Marketing,基于客户的营销)。其二,CMO要加强「营收驱动力」。以往B2B行业对CMO的预算管理并不严格,只要能落实一些市场活动,增加“品牌效应”就可以了。但如今企业会要求CMO清楚地回答营销带来了哪些效果,并创造了多少营收增长。其三, CMO需要转换思维方式,要更开放,同时更具人际关系的适应能力。

 

什么意思呢?

 

现在90后已经成为实际营销工作的主导力量了,甚至有00后都开始创业了,面对这群年轻人,过往“高高在上”的团队管理方式再难奏效。一个直观的数据是,CMO的平均年龄正在下降——只有适应新型人际关系、拥抱年轻人创新思维的人,才能真正带领团队。

 

2 不执着于过往“最优解”,并大胆尝试不同解法

创新思维的体现之一,是不执着于过往“最优解”,并大胆尝试不同解法。

 

打个比方,俞敏洪的新东方转型线上带货,张兰从俏江南被收购后重新创建了麻六记,他们都不拘泥于以前在做什么,而是敢于探索全新领域。

 

当然,创新思维也要和风险管理相结合,使其具有柔韧性。

 

而在管理方式上,越来越多CMO将KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)和OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果法)相结合。在现有框架之外,OKR可以最大化地发挥个人想法,激发团队创新能力。

 

如果仅采取KPI管理,很多新想法一看和业绩无关,就把它拍死了。

 

除了在团队内进行创新管理,优秀 CMO的人际网络也非常重要。CMO需要鼓励营销团队和业务部门、技术部门甚至法务部门相互合作,从而碰撞出更多好想法。

midjourney绘图1

 

3 不按常理出牌,这是独属于年轻一代CMO的勇气

首先,不同的B2B行业之间CMO的年纪会有差异。

 

如果是以数字技术为核心的B2B企业,CMO普遍在30-35岁之间,不少CMO拥有技术背景甚至是创始团队的一员。但如果说偏服务型的B2B行业,比如管理咨询、人力资源等等,CMO普遍在40-45岁之间。

 

这和客户群体、行业深度有关系。

 

参考B2C的话,大型企业的CMO还是40岁以上,因为生意盘子大,团队人员多,需要一定阅历去承担。但在新兴行业里,初创或快速发展的公司也会任用30岁以上的CMO,这些人敢于打破一切常规,不按常理出牌,这是独属于年轻一代CMO的勇气。

 

4 CMO的流动性,和人才供需关系相挂勾

CMO确实是流动性最高的O,但这个流动性是和人才供需关系相挂钩的。

 

一个感觉是,在数字化越盛行的行业里,CMO的流动性就更高,尤其在疫情三年中「营销数字化」爆发式增长,不管是医疗、工业制造还是大众消费市场,都开始要求CMO不能仅仅是传统人才,而是要具备数字化能力,能展开新型营销战略。

 

在这种情况下,一批传统营销人才不匹配市场需求了,但同时也有一批新锐营销人才受市场追捧,甚至有拔苗助长的情况,明显的供需错位。

 

但这并不是一个很独特的现象。比如对CFO这一岗位来说,有段时间企业上市热情高,导致投行里面的人才齐刷刷被企业挖走了,随着企业上市浪潮放缓,许多CFO又离职返回投行了。

 

从供需角度来看,目前数字化是企业战略重点,是增长的主动力, CMO流动率还是挺高的。但在这个过程中,有一些人是单纯被薪资所驱动,很难在新公司长期待下去。而真正优秀的营销人才依然会持续沉淀,专注在一个领域里做出成绩。

midjourney绘图2

 

二、营销管理

1 在企业发展初期,往往更侧重于业务增长

CMO通常有多重目标,比如一个是增长目标,一个是品牌目标,在企业发展初期,由于资源有限,难以面面俱到,所以更侧重于业务增长。

 

品牌是一个长期的东西,你不会在一年两年里就看到一个很显著的投入回报,因此往往是发展中后期才增加品牌建设投入,比如更多地投放媒体。

 

我发现如今B2B企业在做品牌建设时,并不青睐于搜索投放、冠名打广告等直接方式,而是通过寻找战略合作伙伴等更间接、更深度、更低成本的方式来宣传品牌。

 

2 市场部门需要有更长远的战略视野,要成为一个Driver

调研显示,调查CEO眼里数字营销的重要程度。有83%的CEO认为数字营销是增长的核心驱动力,然后只有23%的CEO认为营销部门达到了增长目标。

 

这说明了什么?

 

以前大家认为市场部门的定位是成本部门,只是烧钱提供协助,而销售部门作为主导,但现在人们的观念迅速转变,企业需要的与其说是CMO,不如说是CGO(Chief Growth Officer,首席增长官),即希望营销成为营收增长的核心驱动力。

 

并且和销售部门相比,市场部门需要有更长远的战略视野,要成为一个Driver(掌舵的人)而不是纯粹的Cost Center(花钱的人)。

 

其二,市场部门要推动整体商业模式升级。过去只是发发文章、推送产品,现在要思考如何识别不同客户,从而定向地、精准地采取营销动作,让客户能直接购买或对接销售跟进,成为一个增长飞轮的核心。

 

这样才能建立部门的战略地位,从而改变大家过去对营销的片面看法。

 

其三,在新的商业模式里,市场部门要注重品牌塑造。

 

和别的竞争对手相比较,客户为什么要选择你?如何让客户在第一时间想起你?如何让客户愿意和你共同成长?这是非常难但非常重要的事情。

 

过去市场部门只是想着花钱,把一些执行工作落实到位,这是完全达不到真正的品牌目标的。要成为一个增长中心,就要有驱动企业文化发展、重新诠释品牌定位的能力。

midjourney绘图3

 

3 去「激励做得好的人」,要比「惩罚不用它的人」强很多

谈到如何提升团队应用新技术的能力,首先是提供熟悉和操作工具的相关培训,这一点其实不难,难点在于团队成员对于现有业务框架、企业战略、部门发展方向是否清楚了解,否则Ta心里会纠结,“我做这个有什么用呢?”

 

如果这个问题没答案,Ta会觉得管理层只是在给我增加工作负担,导致事情最后没做成。

 

也因此,要让技术产品和业务相挂钩。其一是关注使用率,并围绕使用率建立监督和激励机制,同时部门领导或CEO要起到带头作用,讲清楚为什么要做这件事。

 

其二要注意的是,很多企业对于普及新技术应用时,往往采取惩罚机制,“如果你不使用,我就罚你奖金”,这样其实是没有什么太大效用的。我观察成功运用技术的企业都是说,“如果你能够做到什么程度,或是谁应用地很好,我就发奖金,甚至让Ta来进行经验分享”。

 

说实在的,你去「激励做得好的人」,效果要比「惩罚不用它的人」强很多,很多优秀的系统/平台没有得以推广,本质是团队认知度、业务挂钩、激励机制等没有做到位。

 

三、CMO领导力

1 CMO自己的领导力潜质,往往决定了一个部门能走多远

想要成为CMO,经验和专业知识是一个基础,接下来的话,我认为比较重要的有三个部分,是自己一定要有意识地培养的:

 

一是领导力、管理能力。当你自己本身是一个很强的专业人士后,你如何“复制”自己的能力,从而通过团队做到更多的事情?

 

我发现很多优秀的专业人才,做到管理岗后就非常吃力,原因在于没有很好地激发和管理团队,凡事只能亲力亲为,导致效率不高。这里面就涉及到我们刚才所说的,如何管理团队目标、激发创新思维、建立组织的学习能力等。

 

CMO自己的领导力潜质,往往决定了一个部门能走多远。

 

比如一些传统CMO看重执行力,人也比较沉着冷静,如果想要进一步发展,就要提高「人际关系适应力」,接受不同人的不同想法,要有包容度,而不是“我觉得不合适就不要再做任何尝试。”

 

还有一点,成为CMO,就是要成为一个乐于接受挑战的人。我们总是试图解决所有问题,喜欢一劳永逸的感觉,但是可能问题就是会不停地出现,需要不停地去应对。有些人对此缺乏心理准备,导致成为CMO后觉得非常疲累,难以长期地关注新方法、聚焦新挑战。

 

另外也需要公司能给到机会,比方说多去参加外部交流,寻求有经验的CMO前辈进行指导等等,最好有一个全方位的人才成长计划。

midjourney绘图4

 

2 所谓的领导力,就是怎样让别人愿意跟着你

执行力和领导力二者之间并不矛盾,领导力其中就包含了执行力部分。

 

所谓的领导力,就是怎样让别人愿意跟着你。一方面,你需要给出一个明确的方向,不管是一个愿景也好,还是一个很清晰的KPI也好,另一方面也要能激发团队,如果你自己执行力差,做不出结果来,那前面说的一切不就成了忽悠吗?所以领导力和执行力并不矛盾。

 

而关键是,我们以前常常采取一种简单粗暴的管理方式,由CMO把一切规划清楚,其他人去接受并执行就可以了。但由于当下的变化太快,信息量庞大,光靠一个人是不行的,所谓“三个臭皮匠顶个诸葛亮”,CMO需要集思广益,需要激发出年轻人的思维与贡献,带领他们一起成长。

 

3 要想留住人才,“希望”非常重要

如今营销部门的岗位类型越来越多,在长期的人力资源管理中企业里通常采取两种方式,外部招募和内部培养。要说怎样比较好,我个人认为培养内部的「高潜力人才」,给对方一个职业发展通路是更好的。

 

理想的人才构成是2/3源自内部提升,1/3从外部直接招募,但是现在市场是倒过来的,以外部招聘为主。当然,如果是新设立的职位,内部根本没有相关人才,那确实只能依赖于外部招募了。

 

在评估内部人才情况时,可以采用以下矩阵:

人才评估矩阵

 

举个例子,有一些人虽然欠缺一些经验,但是具备优秀的职业思维、较强的学习能力,同时也有发展意愿,就可以作为「中坚人才」,倾斜更多机会与资源去培养。

 

也有一些人是「基础人才」,虽然可以完成现有工作,但自身不太愿意去尝试新东西,就没有必要去强迫对方。

 

整体来看,相对于外部招聘,内部提拔人才的成本与风险都更低。同时,也给到团队里的其他人一些希望:原来企业是愿意培养我的,可以长期共同走下去。

 

要想留住人才,“希望”非常重要。有些老板会觉得,太熟悉这个人了,反倒不愿意给对方成长机会了,我认为这是不对的,一个人的可成长性需要通过专业测评判断,了解对方的学习能力、对不确定性的容忍度、人际适应能力等等,才能综合判断一个人能走多远。

人才综合能力体现

 

4 有对人才的思考,这是战略重点

系统构建人才成长计划具有一定专业门槛,也因此有些公司就全盘丢给HR部门了,事实上无论是CEO、CMO还是小团队负责人,都需要有对人才的思考,这是战略重点。

 

有些公司拥有上万名员工,需要一些具体的数据库和评估工具,但小一些的企业就不需要这么复杂,说白了要做些什么事呢?

 

首先,清楚了解公司未来的发展方向;

 

基于此,思考团队需要哪些方面的人才;

 

随后盘点现有人才,不仅仅是对其经验和现有业绩的复盘,还要综合这个人的领导力、潜质、态度、动机等等,了解每个人是适合本职工作还是值得培养的“未来之星”。

 

在这之后,就可以根据每个人的不同,建立培训计划。比如是否给一些高潜力人才提供轮岗训练,是半年还是一年换一次岗?一些有能力但欠缺经验的人才,如何提供一些学习机会,让对方和行业前辈交流?

 

每个计划应有清晰的时间节点,并和员工充分讨论,把公司发展方向和Ta的个人成长计划结合在一起。

 

5 不光是CMO,我们大家都要有迎接不确定性的能力

已经2023年了,在这个当下充满不确定性的时刻,不光是CMO,我们大家都要有这种迎接不确定性的能力。

 

这几年很明显的一点是“计划赶不上变化快”。而CMO,往往是冲在市场变化最前端,一定要增加自己的抗压能力,比方说明天这个企业被颠覆了,行业被灭团了,我们要怎么办?

 

当制定好的计划被完全改变了,是不是马上能进行调整,是不是有后备计划,这是CMO是否拥抱变化的重要体现。

 

其二是风险管理。风险不是在发生后才可以管理的,多数风险在事先都会有端倪,打一个比方,疫情最初导致了部分公司的供应链中断,很多公司就改变了原有的单一生产中心,变成去中心化模式,比如在中国以外的东南亚、拉丁美洲甚至欧洲、美洲,都进行生产能力布局。

 

市场营销不需要像供应链那样敏感,但在拥抱新一年的时候,也不妨多看看行业趋势、政治经济变化预测。

 

比方说我们最近在大量和银行高管、经济学家等人进行讨论,了解明年最大的几个趋势是什么,风险在哪里,如果发生战争怎么办?如果中美完全脱钩怎么办?不管是好的还是不好的变化,都一定要有了解和充分设想。

 

其三,是开放心态。我观察优秀的CMO普遍会鼓励团队人员给自己建议,鼓励大家创新思维,冲出自己的职业边际。

 

塑造一个创新的环境,也能激励自己持续学习,比如我上次去参与径硕科技JINGdigital的年度峰会,与其说是去演讲分享,不如说是我去学习到了很多新东西,从那次回来之后我就让团队去更多地使用径硕产品功能,我说哪些公司是怎么做的,值得参考的,比如ABM这个方法也很有意思,我们为什么不可以尝试尝试呢?

 

CMO多参加一些活动,多和别人沟通交流,对自己本身来讲也是有益处的。

 

最后第四点,是关注团队建设。一个好领导一定是要实现多数效应,一定要让大家做得比你自己做的更多、更好,并看见自己团队里面有哪些漏洞、哪一些部门有人才和能力缺失。

 

其次要看团队是否足够多元化,不应该是大家都只听你的,只有一个声音,而是大家都能够表达自己想法,提出更多创新甚至成为自己的继任者。这样的团队才是一个有效能的团队。

 

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